乐高是一个享誉全球的品牌。几十年来，乐高一直是孩子们的玩具，也是男孩和女孩最喜欢的玩具之一。乐高激发创造力和创新精神。但在 20 世纪 90 年代末，乐高面临破产的危险。他们需要扭转局面，否则乐高就只能成为回忆。
在写作《卑鄙的人很差劲》一书时，我被乐高的故事深深震撼了，正如约翰·戴维斯在《卫报》上的文章《乐高如何成功：重塑自我的超级品牌》中所描述的那样。乐高在约尔根·维格·克努斯托普的领导下实现了转变，我称之为冠军领导力。
变革游戏：Jørgen 带来了什么
Jørgen Vig Knudstorp 是一位局外人。他最初是该品牌的顾问，三年内就成为首席执行官，成为第一位担任此职位的非家族成员。他通过冒险赢得了这个职位。他非常直言不讳地谈论该品牌的失败：手机号码数据 他们如何扩张得太快，他们的财务状况如何不稳定。
为了找到解决方案，他没有向那些多年来一直经营公司的人寻求帮助。相反，他寻找新的想法。在寻找新答案的过程中，他花了两年时间与员工和客户交谈。2003 年，当他要求与高层领导交谈时，一切达到了顶峰。该品牌每天亏损近 100 万美元。
他了解到，尽管乐高只生产一种产品，但其产品太多，供应商也太多。他知道，在这种压力下，公司无法生存下去。
然后他说，“我们正处于一个岌岌可危的阶段，正在亏损，现金流为负，并且面临着债务违约的真正风险。”
Jørgen 认为他在乐高的职业生涯已经结束，因为大多数高层领导仍然对未来一无所知。但事实并非如此。当时的首席执行官是创始人的孙子，他任命他为首席执行官。
后来情况开始好转。他大幅削减成本，直到公司再次盈利。他扭转局面的秘诀是什么？同理心。
冠军领导力：找到同理心的信念
Jørgen 为乐高引入了同理心。他首先通过边玩边学来做到这一点。3 分钟内检查您网站的移动排名 他甚至派设计师去一个家庭住一周，那里的孩子非常喜欢这个玩具。他要求员工学习孩子们如何玩乐高以及如何与乐高互动。在这个过程中，乐高能够适应不断变化的世界——最受欢迎的玩具是电子产品。
当 Jørgen 开始影响变革时，他并不是领导者。但他明白同理心能够克服糟糕的管理决策。多年来，乐高一直在做出糟糕的决策。他们不再与客户或员工保持联系。他们忘记了自己的核心价值观以及在激发孩子好奇心方面发挥的作用。同理心让这个品牌从崩溃的边缘一跃成为世界上最受尊敬的品牌之一。
新任首席执行官本可以花时间说服 老板要有同理心，但当时他并没有意识到这对扭转局面有多么重要。他只是凭直觉知道他必须回归基本面和他们之前成功的根源。
Jørgen 勇于冒险，但其他人也一样
Jørgen 的故事无疑证明了倾听员工意见和承担风险的好处。但他并不是唯一一个。前任首席执行官和提拔他的高管都冒了很大的风险。那些研究游戏的设计师也冒了风险，支持他们新来的、缺乏经验的领导者。
许多人都相信 Jørgen，因此他展现出了冠军领导力。他周围的人都看重 线数据库 他的见解和方向。他们成为他理念的拥护者，并在这个过程中了解到为什么同理心和客户关注是他们重获盈利的途径。
您拥护创意吗？
如果我们都在一种支持创意的文化中工作，那就太好了。这种简单的同理心交流会在工作场所建立信任。 冠军领导者 是最有可能培育创新的人。当工作场所是一个可以分享公正和未经过滤的想法的安全 什么是冠军领导 场所时，员工很可能会想出一些行之有效的东西。
在职场中倡导新想法不应该是件稀罕事。在限制性的工作文化中，员工们不会积极参与，也不会看到跳出思维定势的价值。他们知道这样做只会遭到拒绝，所以他们甚至懒得去尝试。
拥有如此平庸的员工队伍不会带来可持续的成功。拥护文化根植于同理心和倾听他人意见的关怀。如果你创造了这种文化——一种培育创新的文化——你的成功可能会比想象的更大。