管理者的组织职能不一定要在所有的周期中都履行。它们不像规划、控制和资源分配那样经常出现（为简单起见，我们将这些任务称为当前管理职能）。
为了解决出现的矛盾我们将采用几何方法：
将整个管理周期划分为当前的管理和组织任务。
同时，还应考虑“监管”功能（该术语用于描述在部门或整个企业中实施各种变革的措施）。这些可能是以下任务：重组（组织结构的重组）、生产重新设计（技术变革）、更换专家、组织培训、改进激励系统和关键绩效指标、工作场所的现代化、修订权利和责任制度等。
仔细研究这个问题就会发现，监管恰恰是 电话号码 组织公司工作的职能。与此相关的任务不是在创建企业或其部门的阶段进行的（这里一切都是第一次构建），而是在正在进行的工作过程中进行的。事实证明，“监管”是一个完整的功能复合体。为了更容易考虑管理周期，值得将两块管理任务（功能）结合起来：“组织”和“监管”。结果将是一个类似于无穷符号的图表：
通过这种管理职能的可视化，年轻的管理者在学习管理的初期就能理解很多问题。如果我们将单个管理任务划分为更小的部分，最终的方案将尽可能接近现实。
在实际情况下，部门活动框架内的各个 什么造就了优秀的内容营销人员 过程（企业中负责主要生产的部门除外）并不是同时并在相同的流程图中描述的。另一种做法更为常见。从事单一流程的部门专家的活动技术通过相应的图表或特定部门的职能登记册来描述。此类文件通常会在“分割规定”的单独段落中呈现。
一位专家所执行的操作的本质通常会被更详 尼日利亚号码 细地披露（大多数情况下，这样的描述包含在职位描述中）。
我们的管理循环图需要包含“详细说明工作职责”的功能。换句话说，专家的职能由经理在相关指示中详细描述。同时，在“建立工作技术”任务框架内，应形成流程图或部门职能清单（登记册）。
用两个角色代替“人员规划”任务似乎更合乎逻辑：
- 创建部门的组织结构（包括计算员工人数）。
- 员工之间的工作职能分配。
也就是说确定了部门所需岗位清单之后
就需要建立员工的隶属关系，确定员工的数量，并在员工之间分配职责。
如果将“确定工作要求”的任务与“招聘和安置人员”的功能分开，管理方案将更加合乎逻辑和清晰。这个决定有两点很重要：
首先，人力资源部门通常负责招聘人员，而详细描述职位职责的任务直接落在部门主管身上。事实上，在为员工制定指示时列出专家的要求清单更为重要，而不是在寻找员工的阶段。此类文件的存在使得更准确地描述人员的职责成为可能。如果人力资源专家正在招聘有经验的员工，那么职位描述就不需要太详细。当您接受廉价且未经培训的候选人时，您应该更详细地描述一切。
在现阶段的管理中，要突出发挥调控作用。在这个任务中，需要把报告的总结、分析等时刻分开展示。需要注意的是，计划管理周期中的报告接收仅发生一次，并且管理者必须从计划阶段到最后阶段的整个迭代过程中系统地控制流程。
经理还有另一项重要职能，但任何管理方案都没有将其纳入其中。我们正在讨论如何处理意外事件（事故）。这包括所有导致质量下降、无法按时完成作业以及其他负面后果的流程违规情况。没有什么事情是完美的。会发生不可预见的故障、交货延迟、与客户的误解等。所有事件都必须始终成为经理关注的焦点。在实际操作中，处理事件占用了管理者的大部分时间。
与“事件管理”相关的任务以及控制功能要求经理始终在现场。如果不是这样，那么管理人员很可能会在一天开始时发布指示，然后处理个人事务，直到晚上汇报情况。